Teamcoaching in de praktijk

Binnen een team directieleden leefde een gevoel van onveiligheid. De twee bestuurders zaten niet altijd met elkaar op één lijn. Dit leidde tot storingen. De managers werden niet altijd meegenomen in alle ontwikkelingen die gaande waren, waardoor ze zich af gingen zetten tegen het bestuur. Middels verschillende sessies zijn we aan de slag gegaan met uitspreken wat iedereen dwars zit, polariteiten in het team inzichtelijk maken (ratio versus emotie, controle versus loslaten) en bouwen aan het vertrouwen onderling. Het team kreeg helder op het vizier wat voor gedrag wel, en wat voor gedrag niet bijdraagt aan een veilig groepsklimaat. Er zijn heldere afspraken gemaakt over informatievoorziening (wie informeert wie, wat delen we wel en wat niet?), ten behoeve van een goede borging.

Het rommelde al langere tijd in een team met ruim twintig medewerkers. De medewerkers werkten in verschillende shifts en moesten vaak hun werk aan elkaar over dragen. Er ontstonden regelmatig irritaties en onduidelijkheden, terwijl de werkelijke situaties die mis gingen, niet zo groot waren als erop werd gereageerd. Omdat men niet gewend was elkaar aan te spreken, elkaar ook niet heel goed kende maar wél al heel lang met elkaar samenwerkte, werd er maar weinig uitgesproken. Middels vijf sessies zijn we aan de slag gegaan met elkaar op een andere manier leren kennen, met verschillen (kleuren en drijfveren) tussen mensen, met het naspelen en –bespreken van voorvallen en met het loslaten van oud zeer.

Een team unitmanagers had moeite met het nemen van besluiten: ze waren naar hun idee steeds ‘in de rondte aan het praten’. Daadwerkelijke besluiten op organisatieniveau bleven uit, ondanks hun vele inspanningen in de vorm van overleg en afstemming. Wat bleek? De context van de organisatie, waarin werd gestuurd op ‘ieder voor zich’, ondersteunde hun integrale aanpak niet. Het leidde steeds tot een scherpe tegenstelling op ‘kies ik voor mijn eigen unit of ga ik voor het organisatiebelang’? Daarnaast ontbrak het aan een helder, gezamenlijk teamdoel en een leiderschapsstijl die paste bij de teamontwikkelfase van het team. Op alle fronten zijn stappen gezet: het team unitmanagers is nu in staat om sneller tot heldere besluiten te komen.

En groot zelfsturend team worstelde met elkaar ruimte geven én begrenzen. Met name in overlegsituaties. Middels verschillende theatervormen waaronder ‘voel en zeg stop’ en korte scenes met als titel ‘ik wil niet met je trouwen’, leerden de teamleden om hun grens te voelen en helder en respectvol te uiten. Dit maakte dat het team groeide in elkaar begrenzen, zonder de sfeer in het team iedere keer te doen omslaan.